Beförderungen: Stehen die richtigen Leute auf der Stufenleiter?
Ist eine Beförderung eine Dankespflicht für langjährige, unverbrüchliche und treue Dienste für das Unternehmen? Sind es die angepassten Mitarbeitenden, die immer «spuren» und für die Kritik ein Fremdwort ist? Oder sind es die so genannten Karrieristen, also die rücksichtslosen Streber mit den grossen und starken Ellenbogen, die das Rennen machen? Oder sind es tatsächlich die innovativsten und kreativsten Kräfte, die ausgewählt werden?
Eine sorgfältige und professionelle Beurteilung der Persönlichkeitsstruktur und des Fähigkeitspotenzials (fachlich und führungsmässig) der in Frage kommenden Kandidaten ist zwar kein Garant, aber ein verlässliches Kriterium dafür, dass die richtige Person befördert wird.
Es steht schlicht zu viel auf dem Spiel, wenn die falsche Person befördert wird. So kann es verheerende Folgen haben, wenn in einem kleinen Team von sechs bisher loyalen, motivierten und engagierten Fachkräften die Hälfte davon innert kürzester Zeit das Unternehmen wegen Überforderung des neuen Chefs verlässt – ein riesiger Substanzverlust. Hinzu kommen die beträchtlichen Kosten für die Wiederbesetzung vakant gewordener Stellen. Im Rahmen einer Erfa-Gruppe haben sich die Teilnehmenden kürzlich die Mühe genommen, anhand eines konkreten Praxisbeispiels die jährlichen Ersatzkosten für ausgetretene Schlüsselpersonen infolge eines «Verschleiss-Europameisters» – zu Deutsch eines inkompetenten und zu rasch beförderten Vorgesetzten – zu berechnen. Sie kamen dabei mühelos auf eine Schwindel erregende Zahl in Millionenhöhe. Hier wurde im Schnellzugstempo und ohne Rücksicht auf Verluste befördert!
Neben fehlenden Führungsqualitäten und sozialen Kompetenzen kann auch mangelnde Fach- und Sachkompetenz zum Misserfolg eines Mitarbeitenden führen, der Stufe um Stufe auf der Karriereleiter steigt, bis er das Opfer des Peter-Prinzips wird – also auf dem «level of incompetence», d.h. dem Niveau der persönlichen Inkompetenz angekommen ist.
Die hauptsächlichen Fehler beim Beförderungsprozess
Tatsächlich handelt es sich um einen eigentlichen Prozess und nicht um ein «Vabanque-Spiel» nach dem Motto «Alles oder nichts»; es gilt also, die so genannten klassischen «Fallen» bei der Evaluation von Mitarbeitenden, die für eine Beförderung vorgesehen sind, zu vermeiden:
Zu starker Sympathiebonus; dadurch ist man auf einem Auge blind und übersieht Schwächen
Wenn sich der/die Mitarbeitende an der jetzigen Stelle bewährt hat, ist dies noch kein Erfolgsgarant für die neue Vorgesetztenfunktion
Positive Eigenschaften wie Fleiss, Engagement und Linientreue werden gegenüber dem Anforderungsprofil an die neue Position mit anderem Stellenprofil zu stark gewichtet
Einseitiges Abstützen auf das eigene «Bauchgefühl»
Oft ist die interne Lösung die bequemste, aber nicht immer die beste: Frischer Wind kann einem ins Gesicht blasen
Natürlich bietet ein hausinterner Kandidat Vorteile, die nicht zu übersehen sind: Man kennt ihn oder sie, auch seine Stärken und Schwächen; er hat sich in seiner bisherigen Funktion bewährt. Doch genügt dies für die vorgesehene neue Funktion? Passt das veränderte Anforderungsprofil und Stellenbild überhaupt zur Persönlichkeit unseres internen Wunschkandidaten oder machen wir uns etwas vor? Solche Gedanken sollten wir uns als Verantwortliche im Vorfeld einer Beförderung unbedingt machen! Vielleicht müssen wir über unseren eigenen Schatten springen, um zur wirklich besten Lösung zu gelangen!
Nach meiner Erfahrung wird beim Beförderungsprozess dem Entwicklungspotenzial der Kandidaten nicht immer genügend Beachtung geschenkt; ebenso wird der emotionalen Intelligenz oft zu wenig Gewicht beigemessen. Dabei können solche Kompetenzen in unserer heutigen Welt der Veränderungen entscheidende Erfolgsfaktoren sein. Der Wissenschaftsjournalist und Bestseller-Autor, Daniel Goleman hat in seinen Büchern darauf hingewiesen, dass der EQ (emotionaler Quotient) ebenso wichtig sei wie der IQ (Intelligenzquotient). Dies treffe umso mehr zu desto höher die hierarchische Stellung sei.
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In einem früheren Praxisreport habe ich das Peter-Prinzip näher erläutert: In einer berühmt gewordenen Studie geisselten die beiden Autoren das Gesetz der Hierarchie, wonach grundsätzlich jeder so lange befördert wird, bis er das Niveau der persönlichen Unfähigkeit erreicht hat. In diesem Zusammenhang muss ich – ungern – gestehen, dass mir in meiner Laufbahn als Personalleiter auch mindestens ein Beurteilungsfehler bei einer Beförderung unterlaufen ist. So setzte ich die ausgewiesenen fachlichen Qualitäten eines Kundenberaters mit seinen charakterlichen Eigenschaften gleich und hatte in der Folge den Absturz dieses Karrieristen – wenigstens moralisch – teilweise mit zu verantworten.
Wie Monique R. Siegel, Wirtschaftsberaterin in Zürich, in einem früheren Zeitungsinterview festhielt, werden Frauen tendenziell weniger leicht Opfer des Peter-Prinzips; sie seien flexibler und eine lineare Karriereplanung sei eher die Ausnahme. Auch seien sie weniger «hierarchiebesessen» und würden sich auf neue Situationen besser einstellen. Ich denke, diese Aussage gilt heute noch.
Auch hier beziehe ich mich auf meinen früheren Praxisreport und zitiere wörtlich:
«Wir Personal- und Ausbildungsverantwortliche können die Welt nicht verbessern und auch nichts daran ändern, dass das Peter-Prinzip keine Grenzen kennt. Wir können aber – gemeinsam mit den Linienvorgesetzten – durch eine sorgfältige Personalauswahl und eine professionelle Beförderungspraxis in unseren Unternehmen einen substanziellen Beitrag leisten, damit die oder der Richtige am richtigen Platz und auf der richtigen Stufe wirken kann.
Und noch etwas: Wenn auch Karrieren heute vielfach rascher verlaufen als früher: Nicht immer führt der Express-Lift nach oben. Man muss auch die Treppe benutzen!» (Diese letzte Aussage stammt nicht von mir, deckt sich aber vollständig mit meiner persönlichen Meinung.)
Alex Müller Alex Müller war nach längeren Auslandaufenthalten als Personalverantwortlicher bei einer grösseren Bank und später als HR-Leiter einer psychiatrischen Universitätsklinik tätig, wo er reiche Erfahrungen in allen Sparten des Personalmanagements sammeln konnte. Heute arbeitet er als freier Fachautor und Publizist sowie als selbstständiger Berater von Führungskräften, mit Schwerpunkt Out-/Newplacement.
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